Co to jest feedback?

Według książki Rolanda i Francesa Bee “Feedback” to:

„uświadomienie uczących się, które z ich dokonań osiągnęło odpowiedni poziom, dzięki czemu będą mogli w przyszłości to zachowanie powtórzyć, oraz wyjaśnienie im, co było poniżej wymaganego standardu, po to, by można było z nimi uzgodnić plan pozwalający uniknąć w przyszłości podobnych zachowań, a zamiast nich dążyć w kierunku pożądanego standardu„.

Z definicji tej wynika nie tylko samo to, czym jest feedback, ale także jakie funkcje pełni. Eksperci podkreślają, że na podstawie uzyskanego feedbacku można zdobyć wiedzę na temat tego, jak nasze działania oceniane jest przez otoczenie. Na podstawie tych ocen możemy zmienić to, co funkcjonuje nieprawidłowo, a tym samym łatwiej osiągnąć zamierzone cele.

Błędne założenie, że ludzi motywują tylko pieniądze:

Jednym z najczęściej słyszanym przez nas przekonaniem jest to, że ludzi motywują tylko pieniądze. Jednak ogólnoświatowe wnioski McKinsey (2013) wskazują na coś bardzo ciekawego. Górne punkty z listy ulubionych motywatorów pracowniczych, które wpływają pozytywnie na efektywność to:

• Wzrost podstawowej pensji 52%

• Wynagrodzenie skorelowane z wynikiem 60%

• Szansa na prowadzenie nowych projektów 62%

• Bycie dostrzeżonym przez przez szefostwo i zarząd 63

Pochwała i docenienie ze strony przełożonego 67%

Główne wnioski z ogólnoświatowych badań McKinsey wskazują, nawet, że niektóre motywatory poza finansowe są jeszcze bardziej skutecznymi motywatorami niż najwyżej oceniane zachęty finansowe. Otóż, pieniądze owszem, motywują, ale tylko do pewnego poziomu, w ramach określonych zadań. Ich skuteczność jest po prostu ograniczona. Nie wszystko można kupić.

Błędne założenie, że feedback nie jest potrzebny.

Większość osób, twierdzi, że informacje, które dostaje na temat wykonywanej pracy nie pomagają im się poprawiać. Dzieje się to głównie dlatego, że jedyną okazją do uzyskania informacji zwrotnej na temat pracy ich są rozmowy okresowe, a te najczęściej powiązane są z oceną pracy, ustalaniem wysokości premii, możliwości objęcia nowych odpowiedzialności itp. W tych okolicznościach, ludzie są między sobą porównywani, a pracownicy opuszczają spotkania z zawodem nie do końca dobrze zrealizowanej pracy, nie do końca osiągniętych celów.

Wg Gallupa, tylko 26% pracowników twierdzi, że feedback otrzymują poprawia ich pracę. Zaledwie 14% pracowników mówi, że podsumowujące spotkanie ewaluacyjne inspiruje ich do rozwoju (Gallup, 2016). Demotywująca ocena pracy niesie szczególnie poważne konsekwencje, ponieważ wiele analiz (m.in. Kluger & DeNisi, 1996; Smither et al., 2005) wskazuje, że reakcja pracownika na oceny i informacje zwrotne jest nawet ważniejsza niż konkretna treść informacji zwrotnych. Negatywne reakcje na ocenę i informacje zwrotne są zwykle wpływają na niższą samooceną i wydajność. W opozycji, w sytuacji, w której pracownicy otrzymują informacje zwrotne w sposób pozytywny i zorientowany na osiągnięcia, są bardziej otwarci i osiągają lepsze wyniki w przyszłości. Tymczasem 65% pracowników (Anchor, 2003) nie potrafi sobie przypomnieć ani jednegożyczliwego słowa na temat wyników swojej pracy, który usłyszałoby od szefostwa w ciągu całego roku.

Jak widać, feedbacku jest zdecydowanie za mało. Jest traktowany przez szefostwo jako czynność okazjonalna, albo interwencyjna, a nie jako codzienne narzędzie pracy managera. Przez to zamiast dawać motywację i korygować działania, staje się on doświadczeniem napompowanym niepokojami i poczuciem zawodu. Ściągnięcie go z piedestału i sprowadzanie do codziennej praktyki niesie wiele korzyści.

Kiedy feedback działa?

Upraszczając sprawę, celem feedbacku jest wpłynięcie na kogoś. Robert Cialdini, światowy autorytet z zakresu technik wywierania wpływu, sformułował określenie “chwila mocy” – “moment of power”. Wg niego na możliwość wpłynięcia na kogoś, zasugerowania mu działania i liczenia na przychylną reakcję, to coś na co trzeba zapracować. “Na możliwość wpływu trzeba sobie zasłużyć”, a idąc dalej można by powiedzieć, że nie można wpłynąć na kogoś, z kim nie masz relacji, bo inaczej nie ma podstaw do tego, aby w ogóle poświęcił ci uwagę. Aby feedback mógł zadziałać – potrzebna jest ta ważna rzecz- relacja, którą mamy z drugą osobą. Jeśli tej relacji nie ma – nie ma szansy na efekt, jaki możemy wnieść dzięki temu narzędziu. Jeśli jest słaba, efekt użycia tego narzędzia również może być słaby.

Feedback, aby zadziałał, musi mieć znaczenie dla osoby, która go dostaje. Znaczący feedback to bowiem konstruktywna informacja zwrotna w duchu pozytywnego nastawienia do drugiej osoby. Jest ona nakierowana na zmianę zachowania, lepsze wykorzystanie mocnych stron danej osoby, i zmotywowanie jej do dalszego rozwoju. W efekcie takiego feedbacku dana osoba uczy się czegoś, rozwija i wykonuje swoją pracę w lepszy sposób. Rezultatem feedbacku ma być wzrost produktywności. Podsumowując, znaczący feedback wg Gallupa, to taka informacja, która ma dostarczyć odbiorcy wskazówki, dzięki którym nauczy się czegoś, rozwinie i będzie lepiej pracować.

Jaki feedback działa?

Informacje zwrotne, które koncentrują uwagę na pozytywnych aspektach wydajności, takich jak mocne strony i osiągnięcia, bardziej skutecznie poprawiają wydajność pracowników, niż informacje nastawione na usuwanie słabości. Poprawa własnej skuteczności, zaangażowania, uczenia się i wydajności jest efektywniejsza kiedy wskazuje na to, co jest ok. Efekty takich rozmów utrzymująsię dłużej. (Burke, Weitzel & Weir, 1978; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Clifton & Harter, 2003; Hodges & Clifton, 2004; Seligman, Steen, Park & Peterson, 2005; Jawahar, 2010; Aguinis, Gottfredson & Joo, 2012; Budworth et al., 2015). Jednak często rozmowy z pracownikiem są inicjowane wtedy kiedy zrobił on coś źle. Informacje na temat błędów i bieżące poprawianie ich może się przekładać na efektywność. Jeśli jednak nie jest to robione od razu, ale po czasie, trudno o sprzężenie zwrotne. Badania nad zarządzaniem wydajnością potwierdzają, że nadmierna koncentracja na błędach i niedociągnięciach, która sprawia, że informacja zwrotna wydaje się przede wszystkim negatywna, powoduje, że jest ona oceniana jako niesprawiedliwa, uruchamia reakcje obronne i niestety hamuje poprawę wydajności – nie pomaga wyciągnąć wniosków i się uczyć (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979; Taylor, Fisher & Ilgen, 1984; Kluger & DeNisi, 1996; Lam et al., 2002; Roberts et al., 2005; Brown et al., 2011; Linna et al., 2012; Budworth et al., 2015). Niektóre badania ( Lam, 2002) wskazują nawet na to, że pracownicy, którzy otrzymują wyłącznie negatywne informacje nt swojej pracy, są mniej z niej zadowoleni i słabiej zaangażowani. Niestety te wyniki mogą się utrwalać i utrzymywać nawet do 6 miesięcy od momentu, kiedy je usłyszeli.

Zwiększ siłę swojego feedbacku

1. Umieść odbiorcę w centrum uwagi
. Zindywidualizuj podejście, rozmawiaj z osobą, której udzielasz informacji zwrotnej, a nie skupiaj się na “sile” swojego przekazu. Nawet najlepszy przekaz, bez możliwości wyjaśnienia i w nieodpowiednim momencie, nie przyniesie tak dobrego rezultatu, jaki przyniesie rozmowa w szacunku i prowadzona z intencją rozwoju.

2. Zadbaj o właściwą proporcję informacji pozytywnych i negatywnych
. Obawa przed przesadą, często jest nieuzasadniona. Proporcja 3 pozytywnych informacji do 1 negatywnej, istotnie wpływa na zwiększenie produktywności zespołowej, zaś 5 do 1, gwarantuje jakość w związku (Gottman).

3. Używaj feedbacku częściej niż rzadziej
. Pracownicy mogą działać po omacku, jeśli nie mają pewności, czy realizowane przez nich zadania odpowiadają na oczekiwania ich przełożonego. Badania pokazują, że zaledwie 34% pracowników jest pewnych tego, że ich szefowie wiedzą, czym się zajmują. Częsty feedback jest szansą na zarządzanie wydajnością na co dzień i umożliwia wyłapanie błędów, pochwalenie i budowanie relacji.

4. Kieruj uwagę na szukanie rozwiązań na przyszłość. 
Rozmowy zorientowane na przyszłość kierują uwagę na uczenie się i na proaktywne planowanie sposobów realizowania oczekiwań. Można nawet powiedzieć, że myślą przewodnią powinno być "spojrzenie wstecz, aby można było iść do przodu". Umożliwia to zarówno wprowadzenie konstruktywnej krytyki, jak i zachęcanie pracownika. Kiedy pracownik jest w stanie dostrzec wizję swoje sukcesu, staje się bardziej otwarty na krytykę, komplementy i porady, bo wie, że mogą mu pomóc osiągnąć cele.

5. Twórz zespołową kulturę dzielenia się informacjami zwrotnymi
. Kiedy ludzie rozmawiają na temat tego, co im ułatwia i utrudnia pracę, oraz kiedy spontanicznie dzielą się tymi informacjami, wytwarza się zespołowa kultura oparta na feedbacku. Cechuje ją wzajemna otwartość na różnorodność i korzystanie z niej, skupienie na produktywności, lepsza komunikacja i integracja.

Dlaczego nie przyjmujemy informacji zwrotnej?

• Lęk przed odrzuceniem

• Lęk przed zerwaniem kontaktu

• Obrażenie się

• Nie dojrzałość emocjonalna,

• Brak gotowości żeby coś zmienić

• Przyjąć inf. Zwrotną - rozważyć czy to co inny mówi może być prawdą o mnie, że to prawda? Jakie mam z tego zyski a jakie zagrożenia, koszty. To gotowość odpowiedzi na pytanie czy chcę to zmienić to co robię? Dla swojego i twojego dobra. Zmienić nie się tylko zachowanie.

• Ochrona oceny własnego obrazu siebie - jak idealne , a ja realne. Myślimy o sobie lepiej bądź gorzej niż inni nas widzą,

• 4 okna yohary - ja wiem inni nie wiedzą. Ja wiem inni wiedzą. Ja nie wiem, inni wiedzą. Ja nie wiem inni nie wiedzą. Jesteśmy ubrani w kłamstwa, których boimy się przyjąć.

• Nie mają zaufania, co do dobrej intencji drugiej osoby. Zaufanie organizacji.

• Przyzwyczajenie, że negatywna inf zwrotna to zwykła krytyka - jesteś beznadziejny, jesteś nieodpowiedzialny, głupi itd. Oceny. Jak do ciebie , przeglądasz telefon = jesteś ignorantem.

• Ludzie nie dają inf zwrotnej bo boją się odrzucenia. Projektują swoje reakcje na innych. To ze chcesz dać mi informację zwrotną to oznacza że nie chcesz być ze mną w relacji, odrzucasz. To oznacza koniec bo jesteś już tak bardzo niezadowolony.

• Interpretują informację zwrotną jak informacje co całym sobie. Otwierają się demony z przeszłości. Informacja o spóźnieniu kwadransik jest czytana jako informacja o nieodpowiedzialności, „Jestem beznadziejna, jestem gburem, jestem głupi, nie radzę sobie.

• Informacja zwrotna jest informacją o sobie, co lider potrzebuje.

• Pamiętajmy, że pracownik może nie chcieć przyjąć informacji zwrotnej i ma do tego prawo. Np. Napisz na jutro tak i tak raport. Pracownik ma mieć przestrzeń psychologiczną by powiedzieć, nie zrobię tego bo nie umiem.
  Zatrzymujmy się na zachowaniu. Informacja zwrotna łączy się z wewnętrznym krytykiem każdej z osób.

• Ludziom łatwiej mówić o innych

• Potrzeba bycia usłyszanym

• Nie mówi się tej osobie co ma z tym zrobić, warto zadbać o motyw do podjęcia akcji. Powiedz co mam zrobić, jak mam się zachować. Zadbać o to co jest dla niej i dla ciebie ważne.

• Przekonania stoją za niechęcią przyjęcia informacji zwrotnej. Rozmawiamy o tym co Ty i ta osoba chce. Doprowadzić do partnerskiej rozmowy. Odnajdywanie czego potrzebuje druga osoba. Zrozumienie że jest to informacje o potrzebach, mimo trudnych słów, emocje biorą górę. Jeżeli mówi to chce coś zyskać.

Dobre praktyki:

1. Zwracaj się bezpośrednio do rozmówcy
Jest to główna zasada udzielania informacji zwrotnej. Pamiętaj o tym, że jeśli chcesz udzielić komuś rad, pochwalić, czy poprosić o zmianę danego zachowania lub zadania, musisz zwrócić się z komunikatem bezpośrednio do odbiorcy.

Omawianie zachowania innych z osobami trzecimi nie jest mile widziane – nawet wtedy, gdy nie masz złych intencji. Takie postępowanie może zostać źle odebrane nie tylko przez osobę, której dotyczy konwersacja, ale też przez całą grupę. Ponadto możesz stracić zaufanie pozostałych osób pracujących dla Ciebie lub z Tobą.

2. Jeśli przekazujesz negatywne informacje, rób to na osobności
O ile pochwała danej osoby w towarzystwie jest rzeczywiście czymś pozytywnym i budującym, często także dla całego zespołu pracowników, o tyle negatywne informacje, dotyczące np. błędów w pracy, już nie. Staraj się przekazywać trudne komunikaty na osobności, wsposób zrównoważony ispokojny,nawet, jeżeli zauważysz, że Twój rozmówca się unosi. Dzięki temu najprawdopodobniej unikniesz kłótni.

3. Oceniaj zachowanie lub wypowiedź, a nie człowieka
Istotną kwestią, związaną z udzielaniem informacji zwrotnej, jest fakt, że musisz ocenić dane zachowanie lub wypowiedź, a nie człowieka! Warto wiedzieć, że niestety pomiędzy formą tych komunikatów może być naprawdę cienka granica, która sprawi, że w sposób nieświadomy dotkniesz czyichś uczuć.

4. Nie mieszaj faktów.

Trzymaj się także jednej, konkretnej wypowiedzi. Wypominanie, np. błędów z przeszłości, nie jest dobrze odbierane, podobnie jak porównywanie pracownika do innych, ponieważ możesz być postrzegany jako osoba roszczeniowa.

5. Udzielaj więcej pozytywnego feedbacku niż negatywnego
Niestety, dużo częściej informacja zwrotna jest utożsamiana z wypowiedzią ozabarwieniu negatywnym. Nieco trudniej przychodzi nam, jako grupie społecznej, chwalenie innych. Zawsze, gdy wiesz, że możesz kogoś pochwalić za dobrze wykonaną pracę, zrób to. Nawet jeśli pozytywny feedback zostanie udzielony nieco później. Dzięki temu pracownik, do którego będziesz później kierować inne komunikaty, będzie wiedzieć, że potrafisz także podzielić się pozytywnymi wrażeniami. Osoby nadmiernie strofujące nie są dobrze odbierane w grupie.

6. Przekazuj konkretne informacje oparte na przykładach
Umiejętność dobrej komunikacji jest niezwykle istotna podczas prawidłowego formułowania wypowiedzi. Staraj się używać w miarę prostego i zrozumiałego języka. Nie mieszaj wątków, skup się na jednej informacji. Swoje wypowiedzi powinieneś prezentować w sposób jednoznaczny: W Twojej pracy podoba mi się zaangażowanie i upór lub Chciałbym, abyś poprawił to zadanie według przesłanych przeze mnie wytycznych. Bazuj na konkretnych przykładach, to ułatwi i usprawni komunikację między Tobą a pracownikiem i pomoże mu poprawić zadania.

7. Zachęcaj do odpowiedzi i dawaj czas na reakcję drugiej strony

Pamiętaj, że feedback to nie monolog. Musisz pozostawić w swoim komunikacie także przestrzeń do tego, by Twój rozmówca również mógł się odnieść do przedstawionych przez Ciebie informacji. Udzielanie informacji zwrotnej powinno być zatem wypowiedziane w sposób stonowany i wolny. Dzięki temu nie wprowadzasz nerwowej atmosfery oraz dajesz drugiej osobie możliwośćodpowiedzi. Staraj się uważnie wysłuchać współtowarzysza rozmowy. Kończ swoje wypowiedzi sformułowaniami, takimi jak: A Ty, co o tym myślisz? Masz jakiś pomysł na rozwiązanie tego problemu?

8. Jeśli feedback jest negatywny, zachęć do opracowania planu naprawczego

Warto zdawać sobie sprawę z tego, że negatywny feedback nie może stanowić ostatecznej oceny sytuacji, czy mieć wpływ na rozstrzygającą decyzję. Jeśli chcesz pozostać profesjonalny, musisz sformułować informację zwrotną tak, by osoba mogła jak najszybciej skorygować swoją pracę lub zachowanie. Określ konkretnie, co Ci się nie podoba i co chciałbyś, aby zostało dopracowane ponownie. Daj czas drugiej stronie na przygotowanie odpowiedzi i planu poprawy.

9. Zakończ komunikatem, który będzie pozytywny i motywujący

Staraj się zawsze kończyć swoją wypowiedź pozytywną myślą. Człowiek najczęściej zapamiętuje początek i koniec rozmowy. Warto zatem podnieść pracownika na duchu, dodać kilka miłych słów do rozmowy, powiedzieć, że jest się ogólnie zadowolonym ze współpracy. Komunikat ten możesz także zakończyć stwierdzeniem, że wierzysz, że dzięki tym uwagom będzie on mógł się lepiej i skuteczniej rozwijać.

Co motywuje ludzi?

Władza

Potrzeba przywództwa 
i wywierania wpływu

Niezależność

Potrzeba autonomii

Ciekawość

Potrzeba zdobywania wiedzy

Uznanie

Potrzeba akceptacji

Porządek

Potrzeba planowania i struktury w działaniu

Gromadzenie

Potrzeba zbierania i przechowywania rzeczy

Honor

Potrzeba lojalności wobec zasad

Idealizm

Potrzeba angażowania w sprawy społeczne

Kontakty społeczne

Potrzeba częstych kontaktów z ludźmi

Rodzina

Potrzeba wychowywania dzieci i troska o najbliższych

Status

Potrzeba przynależności 
do elitarnej grupy

Rewanż /Odwet

Potrzeba konkurowania i współzawodnictwa

Piękno

Potrzeba doznań estetycznych

Jedzenie

Potrzeba delektowania się posiłkami

Aktywność fizyczna

Potrzeba wysiłku fizycznego

Spokój

Potrzeba stabilności emocjonalnej i bezpieczeństwa

Przepis na feedback w stylu coachingowym:

1. Cel rozmowy

• ZADBAJ O PRZYJAZNĄ ATMOSFERĘ PODCZAS ROZMOWY.

• ZAPTAJ O KOMFORT PRACOWNIKA, NASTRÓJ, EMOCJE, NASTAWIENIE, PRZEKONANIA

• PRZEDSTAW SWOJE INTENCJE NA TO SPOTKANIE

• PRZEDSTAW CEL ROZMOWY

2. Perspektywa pracownika

• JAK OCENIASZ WYKONANE PRZEZ CIEBIE ZADANIE?

• CO WEDŁUG CIEBIE DOBRZE CI WYSZŁO?

• CO CHCIAŁBYŚ ZMIENIĆ?

• JAK BYŚ TO ZMIENIŁ?

3. Perspektywa lidera

• DOCENIAM TO, ŻE WIDZISZ/ UWAŻASZ NA/ PRZEWIDUJESZ .....

• OBSERWUJĘ TEŻ, ŻE ZABRAKŁO .....

• DOTARŁA DO MNIE INFORMACJA O...../ ,ŻE......

• TO ZADANIE SPROBOWAŁBYM ZROBIĆ Z INNYM NASTAWIENIEM/ INACZEJ.....

• CO TY NA TO? ..... CO MYŚLISZ? CO CZUJESZ W ZWIĄZKU Z TYM?

• CZY JEST COŚ, CO POTRZEBOWAŁBYŚ ODE MNIE?

4. Co/ jak/ kiedy zmieni pracownik/ lider?

• CO CHCESZ ZROBIĆ LEPIEJ/ INACZEJ NASTĘPNYM RAZEM?

• JAK I KIEDY CHCESZ MNIE POINFORMOWAĆ O EFEKTACH ZMIAN?

• JA NASTĘPNYM RAZEM ZWRÓCĘ UWAGĘ ....../ POSTARAM SIĘ INACZEJ .....

• Z CZYM WYCHODZISZ?/ CO BYŁO WAŻNE DLA CIEBIE PODCZAS TEJ ROZMOWY? CZEGO POTRZEBUJESZ WIĘCEJ/ INACZEJ PODCZAS NASZEGO KOLEJNEGO SPOTKANIA FEEDBACKOWEGO?

Literatura:

1. Psychologia szefa 1. Szef to zawód. Wydanie III rozszerzone Autorzy: Wojciech Haman, Jerzy Gut
2. Feedback: Roland i Frances Bee
3. Badania na temat feedback’u w organizacjach: https://www.reissprofile.pl/pozytywny-feedback-nie-bedziesz-slodzic-a-oni- osiadac-na-laurach/